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品牌故事
第一章 创业之路

导语:提起石桥正二郎,往往会让人联想到由他的英文名字“石桥”倒置,世界轮胎三大品牌之一的企业普利司通(Bridgestone)。和大多数成功企业一样,普利司通的成长也经历了诸多波折。然而,这个在当时还未成年就接手父业的石桥正二郎,正是靠着如同“石桥”一样坚定的信念在事业的起步阶段打造出了一个又一个奇迹。


石桥的成衣铺、起家之根本

普利司通品牌故事

普利司通前身【SIMA屋】布袜总店熟悉普利司通的人都知道,普利司通(Bridgestone)这个名字来源于其创始人石桥正二郎的姓氏-“石桥”。20世纪初的1906年3月,年仅17岁的石桥正二郎和兄长一起继承了父亲德次郎的名为“SIMA屋”的成衣铺。然而谁也没有想到,这个当时只有徒弟八九人,包含房产在内9,000日元资产的成衣铺,成就了如今众所周知的世界轮胎巨头品牌普利司通。

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SIMA屋首创利用汽车作为宣传载体刚接手“SIMA屋”的正二郎因考虑到经营汗衫、衬裤、绑腿、布袜等杂多项目带来的订单应对效率低的局面,毅然决定将成衣铺事业转向实施“布袜专项”。专项生产后,产量迅速增加,随后还建立了165平方米的新工厂,安装了石油发动机、各种动力机械和截断机,扩大生产能力从而向机械化迈进,生产效率大幅提高。1912年,23岁的正二郎第一次去东京,有机会与汽车进行第一次亲密接触。随后想到用汽车进行广告宣传,正二郎斥巨资购买了第一辆汽车。


1914年,石桥正二郎通过改革,推出均一价钱的布袜而大获成功,并于1918年向法人组织过渡,成立了“日本布袜株式会社”。资本金100万日元,规模已具备业界领军风范。然而受到当时政治、经济局面的影响,正二郎的日本布袜公司同样面临产品积压、产量缩减的困境,于是石桥兄弟将眼光聚焦在匹配草鞋穿着更耐用的胶底布袜上。正二郎从美国网球鞋中受到了启发,改变原有的单纯缝合为粘合,终于研发生产出坚固的胶底布袜,从此踏入了橡胶工业的门槛。


成功生产胶底布袜、胶底鞋的日本布袜公司随后又经过建设新工厂、引入批量生产系统向现代工业过渡等系列改革成为日本工业的佼佼者。1930年由于黄金解禁日本经济陷入大恐慌,在那样的氛围中,当时的藏相-井上准之助曾提到:“尽管不景气,但是也有繁盛之物。东有马自达灯、西有日本布袜”。可见日本布袜的成功。

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民族自强、投身轮胎产业

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日本布袜公司的成功并没有让石桥正二郎满足,他不顾公司内部、亲属、朋友等的激烈反对,抱着“用日本人的资本依靠日本人的技术将轮胎实现国产化”的信念,又投入到全新的领域中去。

虽然当时日本国内的汽车需求呈现普及的趋势,但是四轮汽车保有数量包括卡车和消防车等特殊用途车辆在内也还没有达到8万台。而其中大部分的车辆为福特和大众品牌,国外品牌在轿车市场中大约占60%,在卡车市场中占约90%。日本国内汽车轮胎需求也不断增加,但也只能依靠质优价廉的进口品和当时英国邓禄普的子公司邓禄普橡胶的神户工厂来供应轮胎。坚信日本将来会实现汽车普及化进程的石桥正二郎,开始考虑用自己的力量将汽车轮胎国产化。


关于创办汽车轮胎企业,正二郎和兄长德次郎商量时遭到反对。在同日本布袜公司内的技师们讨论此事和向进口商社征求意见时也没有得到赞同。但有一人,九州帝国大学工学部应用化学专业教授——研究橡胶的权威人士君岛武男工学博士赋予了高度的支持。正二郎考虑到日本布袜公司业绩不俗,资金充沛,于是1929年命令技师秘密的向美国俄亥俄州订购了日产300条汽车轮胎所必要的机械设备。1929年末又将总部事务所南侧的2640平方米的仓库改造成轮胎工厂,并引进包括轮胎成型机、垂直式加硫机、模具等机械以及购买制造轮胎的原材料。


为了进行试制,从日本布袜公司各部门选拔出约20名员工。由于进口的设备不太完备,大多数工艺仍需手工完成。在没有轮胎制作的知识和经验的情况下,只有依靠同机器一起进口来的10余页的说明书来进行试制。当然,工作并不是一帆风顺的。在经历了艰苦努力之后,终于在1930年4月9日下午4点完成了汽车轮胎的制作,第一号“普利司通轮胎”诞生了,是小型轿车用轮胎。


石桥正二郎在日后回忆道“当时很稚嫩,也没有外国的指导,独自研究来完成技术。我是一个外行,也正因为有了这些困难才得以全身心投入其中,技术方面的知识也得以提高。今天再来看的话,那时的辛苦真的非常值得。”


艰难创业、普利司通诞生

第一条轮胎诞生之后,1931年,石桥正二郎正式成立了普利司通株式会社,开始市场开拓活动,也拉开了轮胎巨人塑造传奇的序幕。

创业初期,销售渠道和产品质量的保证使得普利司通迅速成长。以普利司通当时的能力,几乎没有挤入大型轮胎零售店的可能性。因此他们形成了以轮胎修理店、中小型轮胎零售店、日本布袜代理店为对象的代理店网络模式。


同时汽车轮胎对于车辆安全的重要性已经得到了广泛的认同,为此,普利司通决定以对消费者充满诚意的服务理念,采用产品出现故障免费调换新品的完全品质保证制度。但对于普利司通的诚意,却出现了一些仅有一点点损伤就认作不良品要求更换以及故意损坏后要求替换的例子。为了贯彻自己的服务口号,普利司通仍耐心对待,甚至提供第二次第三次的替换,明知不合理也要彻底执行消费者服务。据当时的董事林善次回忆时谈到:“尽管退货堆积如山,但看到面不改色无论如何也要坚持品质保证制度的社长大无畏的气概时,内心不胜惶恐”。


经过社长石桥正二郎、技师松平以下全体技术人员呕心沥血不断改良尝试,不良品、退货率逐渐减少,1932年1月被日本商工省认定为优良国产品。同年,轮胎产品也通过了美国福特总部的实验,获得了日本福特汽车纳入适合产品的认可,进而又获得日本通用汽车公司的采用资格。几年中在新车轮胎配套方面取得了骄人的业绩。


国内市场取得一定成绩后,石桥正二郎又将目光转向出口,通过出口为获得外汇做出贡献,是当初石桥将商标英文标识定为“Bridgestone tyre”的动机之一。1932年12月,负责出口业务的普利司通营业课2名员工远赴东南亚、新西兰、印度进行市场调查和轮胎出口销售。第一年内成功将1.4万条汽车轮胎销售往海外,次年就实现了8.4万条轮胎销售的上涨业绩。


随着开拓国内市场的艰苦卓绝的努力逐渐看到效果,出口也开始了。1933年,普利司通购买了日本布袜本部相邻的地块加上石桥家族所有土地合计3.6万m2,建设了普利司通久留米工厂。


第二章 重创后的复兴与飞速发展

导语:第二次世界大战给世界人民带来了无尽的灾难和伤痛,世界经济在战火的侵蚀下不断衰退,这些创伤的弥补都需要漫长的时间和巨大的经历。在二战结束后,各国也都积极投入到经济恢复的行列中,普利司通亦不例外。在1946年下半年通过扩大生产后,普利司通已经在国内汽车轮胎市场占据了48%的比例,这段时期里,通过不断的技术革新和扩大销售渠道,普利司通再次站立起来。


战后从低迷中复兴

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1945年,伴随着第二次世界大战日本宣布战败的结局,日本的经济活动也几乎陷入了停滞状态。普利司通因战败遭受的损失,包括战争补偿的终止以及所有海外事业的丧失,亏损总额约达7,000万日元,相当于1945年销售总额的1.6倍。位于东京京桥的总部也在空袭中毁于一旦。不得已,工厂进行了大幅度的裁员。


由于战后比其他竞争对手恢复生产得较早,普利司通迅速从低迷中恢复出来,1946年下半年的汽车轮胎生产中普利司通占据了48%的比例。而其真正意义上的复兴还要从50年代初,和固特异的技术合作起。说起与固特异的渊源还要归宿到1942年二战时期,受托经营固特异公司爪哇工厂的普利司通员工在战败后,将比起受托经营时状况还要好的工厂交还给了固特异。石桥正二郎和当时固特异的会长里奇费鲁德的互信关系也是从那时建立起来的。


1949年11月,当时世界知名轮胎制造商固特异的会长里奇费鲁德来访日本,在东京和普利司通的石桥社长进行了会谈并参观了久留米的工厂。回国后,里奇费鲁德确定了与普利司通的合作意向,并邀请石桥访美。双方在技术指导和委托生产方面达成了意向,但固特异希望得到普利司通25%的股份遭到了石桥社长的拒绝。石桥社长表示“我希望轮胎技术的导入和生产合作。但是我考虑到日本的经济还处于不稳定状态,我们公司并没有那样的打算,所以我拒绝了。固特异公司也同意了我的意见并表示希望将来适当的时候能够考虑”。


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1951年6月22日在几经调整后固特异与普利司通正式签约。固特异公司派出2名技师,2名会计在久留米工厂进行技术指导,并且在此开始生产固特异品牌轮胎。之后两家公司之间的合作条件进行了数次的修订,直到1979年技术合作合同的解除。


石桥社长访问固特异公司时深刻感受到了自己技术和设备的落后,于是制定了1951-1955五年计划,将设备现代化从由棉线帘线向人造纤维帘线进行转换入手,在久留米工厂安装新的主要设备,并全面更新了试验设备等附属设施。


技术革新、迈向日本业界首位

得到了固特异的支持和遵循石桥社长制定的五年计划,普利司通开始了技术革新的道路。


石桥社长在访美时已经认识到人造纤维轮胎将处于绝对优势地位,马上做出了让技术担当着手向人造纤维轮胎转换的指示。人造纤维不仅在成本上比棉线便宜40%,而且坚固耐用使用量相对很少。最终普利司通比其他公司提前6个月到1年的时间开始正式生产人造纤维轮胎,最终得以占据了优势地位。


为了能准确确认市场反响,为防止有先入为主的观念来进行使用,决定将人造纤维轮胎混在其它产品中进行试销。同时,为了与棉线帘线轮胎进行区别,轮胎的内侧橡胶中棉线帘线轮胎为红色,而人造纤维轮胎内侧为黑色,以此形式推向了市场。过了半年,从各地传来了“黑色底的轮胎很棒,希望再用”的反响,大家反应这种轮胎比使用棉线帘线的轮胎相比可以延长30~60%的寿命。随后对于人造纤维轮胎的需求爆发似地增长。


向人造纤维轮胎的转换以及和固特异公司的技术合作,在普利司通发展历史上是相当重要的决定。通过实现向设备现代化和人造纤维帘线轮胎转换得以加强竞争力的普利司通,1953年营业额突破了100亿日元,成为日本业界首位。


销售体制的加强

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石桥社长在公司创立25周年之际,提出了要使1956年的销售业绩实现飞跃性增长的指示。接受此任务的柴本担当常务提出了将市场销售轮胎的重点放在小需求客户和私家车用户上,这同时也成为了60年代和70年代的销售政策的基础。


1958年直营店 一直到50年代前半期,TB(卡车巴士用)轮胎的主体销售活动主要是由支店的销售担当和代理商销售人员通过拜访运输和巴士公司的方式来进行。普利司通为了填补生产和销售之间的落差,采用了销售店的自身系列化政策。其中之一就是确保仅销售普利司通产品的专卖店。在也销售其他厂家产品的店铺中,销售店铺的意向可以左右销售量的多寡,所以就有必要实现计划型生产并向专卖化推进,正确把握销售预估量。


其二就是代理商体制的改革。代理商多为小型企业,普利司通首先参与资本投入,同时将普利司通的员工作为经营管理者之一进行派遣。同时将普利司通资本金出资50%以上的代理店称为“销售公司”。这样的销售公司在1956年为6家,而1963年就达到了36家,几乎覆盖了日本全国。


50年代后半期,担当轮胎批量销售的核心力量是专业店。普利司通考虑到提高专业店的零售意识,以及推进建设让客户愿意进入的店铺非常重要。从1957年到次年,率先在专业店的店头放上了氯化塑料材质的经过统一设计的招牌。这不仅是为了促进了销售,而且也对专业店与普利司通之间关系的加强起到了非常大的作用。


第三章 内外兼修 奠定全球化的基础

导语:与企业的发展并驾齐驱的是不断超越的思想动力。1963年上任的石桥干一郎发起了对戴明奖的挑战,并在第五年获得这一荣誉。随着市场需求的多样化,普利司通人研发了子午线轮胎和可以用于F1赛道的运动轮胎,扩大海外出口并向多元化发展。这一系列成就的体现更加夯实了普利司通走向世界的道路。


综合品质管理和公司宗旨的制定

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第二次世界大战之后,美国统计学家戴明博士将新的品质管理方法引入日本。戴明奖就是为了纪念其为企业发展做出的贡献而特别设立的奖项。普利司通自1952年起连续两年向戴明奖挑战,但由于社内步调的不一致而导致连续两年均以失败告终。之后再度向戴明奖发起挑战是在1962年。1963年2月上任的石桥干一郎社长,于次年发布了导入TQC以及摘取戴明奖的方针。


公司将导入TQC的活动称为“戴明计划”,并将其定义为“为了改善企业体制,覆盖生产、技术、管理、销售等所有部门,将科学方法应用于品质管理,以使产品品质、产量及成本达到稳定状态的规划、实施、检验及改良等所有计划的统称”。1968年,推进体制已经基本确立,审查委员在同年8月到9月对总部、工厂、分公司、技术中心等15个部门进行了实地调查。最终经过对公司的整体评价,次年10月戴明奖委员会决定授予普利司通公司戴明奖。


以戴明计划的启动为契机,石桥正二郎会长指示要把经营理念作为公司宗旨明确并公布,于是1968年公司宗旨得以问世。“Serving Society with Superior Quality(以卓越品质贡献社会)”的公司宗旨是由公司宗旨审议会确定的。在公司宗旨中明确的指出,卓越品质需要包括生产·技术·管理·销售各部门的全体员工,将每个人自身的工作质量都保持在良好状态,才能体现出来。呼吁大家理解“好品质只能通过好的企业体制来产生“的理念并贯彻到业务中去,为社会的发展贡献力量。


子午线轮胎的开发和POTENZA的诞生

早在50年代中期,普利司通开始了对钢丝轮胎的研究。发现要想发挥出钢丝帘线的特性,子午线轮胎比斜交线轮胎更为合适,于是将研发重点放到了钢丝子午线轮胎上。1970年在公司内部成立了“SR(钢丝子午线)委员会”推动研究的进行。作为其研究成果,集合了新技术成果的1973年开始销售的“V-STEEL RIB2”、及1974年开始上市的“V-STEEL LUG2”产品中,由于胎面原因引起的事故骤然减少。


普利司通于1957年开始了PSR(轿车用子午线轮胎)的试制和测试,但是由于当时得到的评价是“尽管使用寿命长,但是在行驶中受到路面的冲击比较大,操控过于灵活,总之乘坐舒适性不好”。同时觉得“子午线轮胎在日本推广为时尚早”,所以在1960年中断了开发。


到了1963年,受到(轿车用子午线轮胎)在欧洲迅速普及的影响,研发再度启动。并推行同时研发钢丝帘线型和棉线帘线型两种类型轮胎的方针,在1964年成功开发出日本产第1号棉线子午线轮胎“RT-P”以及钢丝子午线轮胎“RT-M”。


1971年发售了带崭新花纹的棉线子午线轮胎“RD-20”,这在日本市场引起热潮,同时在海外也颇受好评。但是,由于在海外钢丝子午线轮胎已经成为主流,于是公司也加紧“RD-170V”等钢丝子午线轮胎的开发。同时针对轮胎扁平化趋势,也开始进行开发扁平率为70的“RD-102”。


同时,普利司通向被称为世界级难关的戴姆勒奔驰公司的认可测试发起挑战。该测试将在欧洲独特的路线和穿越条件下,测试轮胎在操控稳定性、舒适性、高速耐久性等方面的表现。而在设计、材料、制造技术等研发环节的共同努力下,“RD-11B”和“RD-201VF”相继顺利通过了戴姆勒奔驰公司的认可测试。


普利司通首次开发赛车运动用轮胎并将其运用到比赛是在1963年举办的第一届日本站比赛。再次参与赛车运动是在1976年。普利司通开始发售拉力赛用子午线轮胎并向在富士赛道举办的日本首次F1大奖赛提供轮胎。1979年春,普利司通发售了主要用于赛道的 “RE47”轮胎,此款轮胎在赛事中频传捷报。同年,以此款轮胎为母版,可以用于一般公路的但接近赛车轮胎构造与性能的高性能轮胎 “Potenza RE47”面市。从此拉开了称霸F1十多年、备受汽车运动发烧友狂热追捧的POTENZA传奇的序幕。


海外出口和销售基地的扩大

战后,普利司通在1948年再次开始轮胎的出口,1956年,普利司通建立了战后第一个海外机构——新加坡分公司,之后泰国、缅甸、印度等面向东南亚国家的出口日益扩大。1958年在伊朗的德黑兰设置了驻在员事务所,随即黎巴嫩、沙特阿拉伯等销售机构的设立,开启面向中近东出口的大门。


进入60、70年代,海外出口扩大至美国与欧洲。考虑到和固特异公司的关系,最终确定了以为日系车提供售后服务、扩大摩托车销售和轮胎的试销作为主要目标,并于1967年,在洛杉矶成立了普利司通美国公司。1962年,普利司通在汉堡(当时的西德)成立了驻在员事务所。1965年,在欧洲的瑞士成立了销售公司,1972年在英国和丹麦,进而1976年在当时的西德也分别成立了销售公司。


而非洲和拉丁美洲的销售也积极地开拓出来。1967年普利司通决定在非洲设立驻在员事务所。1968年启动了约翰内斯堡驻在员事务所以负责非洲东部和南部市场。为了扩大对阿尔及利亚、利比亚等产油国的销售,同时为了对应埃及门户开放政策下的卡车巴士用轮胎的需求量的增加,1976年本公司在开罗开设了驻在员事务所1974年普利司通在拉丁美洲的进口轮胎市场占有16%的市场占有率,为了进一步扩大销售,在1976年于巴拿马设立了驻在员事务所。


积极推进多元化发展

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普利司通多元化的发展早在战后就开始了,泡沫橡胶和聚氨酯泡沫的开发,传送带、橡皮管、防震橡胶、橡胶弹簧的工业用品的生产,高尔夫球的生产和新产品的开发等打造了普利司通多姿多彩的多元化领域。


1959年,普利司通和德国的拜耳公司签订了引入聚氨酯制造技术的合同,次年在横滨工厂的聚氨酯工厂就开始了生产作业。产品被命名为“Everlight”,主要向家居用具和服装领域进军。随后将Everlight的用途由垫子、椅子扩大到雨衣、运动衣、防寒用具等服装方面1962年开始生产硬质Ever Light。除了被用于绝热材料、薄板之外,使其发泡注入到狭小空间发挥其隔热效果也成为可能。


普利司通在战前曾生产高尔夫球。1938年政府认为高尔夫球为奢侈品所以列为禁制品,次年便停止了生产。到了战后的1947年,在修理了久留米工厂战前使用的机器以及模具后,重新开始了试生产。1951年“Blue Sky”和“Sky Wave”品牌再次开始正式销售。


1956年发售“普利司通Q”。这种球因前所未有的根据球的硬度差别分为“红色”和“黑色”的2种而广受好评。跃起度也和进口品不相上下,为销售的增长带来颇多推进。高尔夫球的销售由于高尔夫热的兴起以及品质的提高、新产品的开发和销售活动的进行,1958年之后销售量激增。针对日本邓禄普分别将进口品“邓禄普65”在1958年以及“MaxFly”在1964年实现了日本国产化,普利司通和邓禄普在高尔夫球的市场份额出现了逆转。普利司通在1963年和1965年分别发售了“Eagle”和“Super Eagle”等新产品。


第四章 走向世界、成为轮胎巨人

导语:站在世界的起跑线上,普利司通迎来了它50岁的生日。新的基本理念不断深入企业灵魂,公司名称的更替、企业徽标的诞生、进军F1赛道、扩充市场品牌收购风驰通。奋发昂扬的普利司通人正以风驰电掣的速度,在迈向国际化发展的道路上向更高的巅峰攀登。


创建50周年、设立宏伟目标

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1981年3月1日,普利司通迎来了创建50周年纪念日。在纪念典礼上,会长石桥干一郎谈及迎来创建50周年的意义时如是说道:“本公司之所以能够取得今天的地位,是因为以创业者为代表的各位前辈们,始终怀着创业之初的理念为实现梦想而不懈努力奋斗的结果。


为了“确立公司的真实的发展体制”,普利司通设立CI准则,决定了今后所追求的全新形象。


“新普利司通”的基本理念

目标:卓越的橡胶企业(规模和品质)

战略:事业开展的方针

1. 面向世界成长的普利司通

2. 事业扩大的普利司通

3. 企业的社会作用不断扩大的普利司通

信条:普利司通的灵魂“永无止境前进-新普利司通”

行动指南:“挑战、创造、信赖”

目标形象:“Sporty (Dynamic)、Innovative、Challenging”


1984年4月1日,新CI准则予以实施。公司名称也从“普利司通轮胎株式会社”更名为“株式会社普利司通”,将原公司名字中“轮胎”二字删除。尽管仍以轮胎为中心,但我们的目标是生产充满无限拓展和可能性的产品。


同时,普利司通的事业和活动场所也向世界、向新技术、向新事业方向拓展,表达希望成为所有方面都很优秀的社会一员,获得共鸣,成为真正具有存在意义的公司的决心。


关于徽标,在尊重Keystone符号的资产价值的同时,开始进行进一步改进。在募集的2千个设计方案中选定的普利司通标志,代表“永无止境的挑战”的“Raising Arrow”以及代表“燃烧的热情”的“Hot Triangle(红色三角形)。


收购风驰通

普利司通品牌故事


风驰通是一个充满传奇的品牌,由Harvey S.Firestone于1900年在美国俄亥俄州创建。公司成立以后一直在研发、生产以及宣传和市场方面努力来维护风驰通的品牌形象,在技术上不断有革新突破,改良轮胎的性能。伴随着汽车使用的快速发展,风驰通也在世界各地迅速扩张,到19世纪20年代,风驰通已经在轮胎行业和包含零售网络在内的公司业界成为世界的领军者。


1980年,当时风驰通(Firestone)公司的CEO约翰·乃宾先生,向普利司通发出提案,提案中风驰通表示希望出售该司旗下唯一生产TBR(卡车巴士用子午线轮胎)的纳什维尔工厂,或与我工厂合并进行生产。由于当时普利司通已经强烈意识到北美生产据点的重要性,便立即就此议题召开了研讨会。


1982年2月,双方签订了意向书,收购金额为5,200万美元。11月份,双方完成了收购合同的签订,1983年1月完成了普利司通轮胎制造USA(1982年11月成立)所有权的移交,就此生产正式开始。收购1年后,普利司通技术中心认定这个工厂可以生产与普利司通同等品质的产品。于是,普利司通轮胎制造USA于1984年3月开始正式生产普利司通品牌轮胎。


1988年,普利司通斥巨资26亿美元买下了风驰通公司,将美国的公司更名为普利司通风驰通(BFS),成为普利司通的子公司。1990年,普利司通和风驰通的业务合并成立普利司通风驰通公司。


参与F1、提高全球品牌力

普利司通意识到即时投入庞大的宣传费用,也不能一朝一夕地就提高欧洲人对于品牌的印象程度,于是在1996年2月便宣布将从1998年起参与到赛车运动“F1”赛事中的决定。能够参与到这项起源于欧洲、颇受欧洲人们关心和喜爱的传统竞技“F1”比赛,是可以证明普利司通技术实力的有效方法。在1996年底,普利司通在英国的海威考姆勃成立了“F1”的前线基地“赛车运动英国支店”。


普利司通品牌故事


比计划提前一年,从1997年普利司通便开始参与到F1活动中,当年与10支车队中的“普罗斯特”“飞箭”“斯图尔特”“米纳尔迪”四支车队签订了合作合同。尽管是第一年参加F1赛事,作为轮胎供应商,普利司通还是取得了3场第2位,1场第3位的成绩。


1997年赛季结束后,F1比赛的轮胎规则发生了变化,从没有沟槽的光头轮胎要变化为有沟槽的轮胎。同时,固特异公司宣布将在1998年赛季之后退出“F1”赛事。在此背景下,也是1997年努力的结果,普利司通开始向“迈凯轮”以及“贝纳通”车队提供轮胎。


普利司通为了应对新的轮胎规则,为了进一步提高轮胎抓地力,将前胎进行“大直径化”和“宽幅化”的改革,以迎接1998年的16场分站赛的挑战。装着普利司通轮胎的“迈凯轮”车队取得了揭幕站之后的三连胜。在铃鹿赛道举办的当赛季收官战中,在日本分站赛上,“迈凯轮”车队的哈基宁车手戏剧般地取得了胜利。迈凯轮车队以及哈基宁车手获得了年度车队和车手的总冠军称号。普利司通在F1打响了知名度。


通过“F1”的参与,普利司通品牌在欧洲的知名度,也如预想般的大幅度提高,销售也得到切实的增长。同时,通过世界各地电视中“普利司通”Logo的不断出现,普利司通在世界各地的知名度也得到了提升。在欧洲是如此,在南非和巴西等世界范围的普利司通员工的士气也得到了提升,同时也为世界的媒体贡献了“轮胎的技术竞争”的话题。


第五章 烈火重生、走向新时代

导语:平稳中呈现动荡是考验企业是否具有夯实根基的手段;能否适应环境变化所引起的方向变更也是考验企业是否具有高瞻远瞩意识的方式;逐步走向成熟的普利司通在召回危机下展现出的强大意识,奠定了今后发展长期计划的坚定基础,在时代发展与环境理念并肩而行的道路上阔步走向新时代。


BFS的召回与重建

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就在世纪交错,跨入新世纪之际,普利司通风驰通公司(以下简称BFS)陷入召回的危机。2000年,美国报道了装有BFS产轮胎的福特·探索者(Explorer)汽车的翻车事故。感觉到事态严重的美国高速道路交通安全局(以下简称NHTSA),在2000年5月2日,开始对BFS制造的约4700万条轮胎进行缺陷调查。就在事故原因还不明了的期间,BFS出于保障安全的考虑,以及为了要消除顾客的不安,在2000年8月9日发表自主召回成为调查对象的1440万条轮胎。推算到当时实际在使用中的轮胎,大概有650万条。针对这些轮胎,除了无偿更换外,对于已经更换其他轮胎品牌的顾客,也支付了相关的费用。


2001年2月,经过BFS的调查,和委托第三方的调查结果表明,轮胎的不合格是事故的唯一原因的说法是不现实的。将结果和分析提交给了NHTSA以及政府当局后,当初认为“轮胎是事故原因”的美国舆论,也开始认为“不只是轮胎的原因”。自那时起,BFS开始了重建的道路,至2005年,大部分的问题得到了解决,因自主召回而失去的公司内外的信任也得到了恢复。



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为了让公司能够安定,长久的发展下去,企业有必要制定以注重产品质量为中心的战略性成长目标。为了实现这个经营目标,普利司通还制定了中期方针并努力将其实现。在轮胎产业方面,企业以致力于所有部门向高附加值领域转变为目的,先后研发并推出了轿车用轮胎“Playz”、RFT可缺气行驶轮胎、卡车巴士用轮胎“GREATEC”、超大型工程用轮胎、飞机用轮胎“RRR”等一系列极具市场竞争力的产品。在多元化事业方面,为进一步加强企业实力而精心挑选并着重发展具有核心竞争力的产业,企业近年来不断推进电子书,高纯度SiC材料等商品的研发,以培养除轮胎及化工产品以外的支柱产品。


另外,为了对环保事业做出贡献以加强企业的社会责任感,企业还制定了“环境理念”,并在此基础上筹划了“环境中长期计划”。按照计划,不断致力于工厂零排放、ISO14001综合认证的取得等各种课题。


在海外事业方面,为使企业成为一个名副其实的大型跨国集团,普利司通加大投资力度用于研究世界各地区不同的增长需求;扩充生产和销售网点;增设研发机构;以及提高物流的效率等。此外加强企业的支柱—轮胎产业从原料到成品;从开发到生产各个环节的“技术垂直一体化”进程。


-结束语-

80多年的不懈追求,指引着普利司通人坚定不移的走开拓创新的道路,我们坚信还会有下个百年、下下个百年……

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